10亿元的重大资产重组被终止，让连续两年亏损的亚振家居备受关注。2020年6月30日召开了投资者说明会，就《亚振家居股份有限公司关于终止重大资产重组事项的公告》、《亚振家居股份有限公司关于召开终止重大资产重组投资者说明会的预告公告》终止重大资产重组解释了原因：

（1）目前，上市公司股票价格与董事会发行定价倒挂严重，上市公司市值大幅度降低的同时进行收购，会超额稀释原股东的股份，存在控制权变动风险；

（2）受到新型冠状病毒引起的肺炎疫情的影响，标的公司完成业绩承诺存在不确定性。由于亚振家居已经出现连续两年的业绩亏损，面临保壳压力，而此次重大资产重组的终止又给保壳蒙上了疑云。根据披露亚振家居在战略转型期，那么亚振家居的转型进展情况如何、执行力如何、效果如何？它有没有抓住上市之后的三年的时间去将转型做好？亚振家居到底做错了什么导致它今天被市场抛弃？

公司定位与品牌老化问题

1、定位的细分市场已经变化

家居行业是一个进入门槛低的行业，海派家居细分领域也一样，是没有护城河的细分领域，外部竞争者容易抢走客户。客户可以没有没有任何转换成本地转向其他品牌和风格，产品的客户粘性也无从谈起。

家居的风格本就丰富多样，客户的需求偏好也丰富多样。公司定位在中高端，为高收入和成功人士提供产品，这类人群基数本就稀少，家居产品对这类人群的渗透率早已很高，更何况即便是高端客户也有多样化的需求，因而不太可能能保证他们大概率会偏好海派家居、大概率会购买海派家居。在这种假设前提下的产品定位是存在一定问题的。那么，公司以这一定位为基础出发去设置战略和经营目标，最后的结果可想而知。

据披露，“公司继续提升“亚振”、“亚振?利维亚” 两大品牌形象，根据各自的产品设计风格及覆盖人群等特点，重新调整品牌矩阵的布局，将“亚振?乔治亚”系列产品融入“亚振”品牌中，“亚振?利维亚”以其年轻态、简洁风的轻奢范独立成为“利维亚”品牌。目前，公司两个品牌覆盖了60后至80后社会成功人士及新锐人群，且均可以独立承接整套的家居生活方案。鉴于进一步丰富公司的产品家族，延展产品链，本年度公司推出了简洁雅致的上雅系列（新 L2），产品线涵盖了餐厅、书房、卧室等全套系的家居生活需求。”可以试想一下，60后、70后的高收入人群的家居需求早已满足，80后有多少人是高收入人群？这样使得公司的目标客户群体有限，或许客户的客单价高，但整体收入规模却受制于客户数量限制。

2、产品、品牌老化

对于消费品，及时更新、推出新品是立足市场的重要因素。而亚振在产品推陈出新方面却很缓慢。据招股书披露，不同风格产品已经上市销售的时间如下。

2010年及以前上市的风格：14 型塞维利亚系列家具（1999年上市，仍在销售）；19 型维多利亚系列家具（2000 年上市，仍在销售）；31 型乔治亚系列（2001 年上市，仍在销售）；宫廷沙发（2001 年上市，仍在销售）；35 型系列（2003 年上市，仍在销售）；36 型雅典娜系列（2004 年上市，仍在销售）；39 型凯撒尼亚（2005 年上市，仍在销售）；L2 复兴古典系列（2007 年上市，仍在销售）；L4 阳光爱情海系列（2008 年上市，仍在销售）；58 型海派印象系列家具（2010 年上市，仍在销售）。

2011年及以后上市的风格：55 型百年好合系列全实木家具（2011 年上市，仍在销售）；60 型海派印象系列家具（2014 年上市，仍在销售）；62 型法式奢华系列家具（2014 年上市，仍在销售）；新 L8 型枫丹白露系列家具（2014 年上市，仍在销售）；L9 型枫丹白露系列家具（2014 年上市，仍在销售）。

公司2016年上市，也就是说，2017年左右卖的产品中有近一半都是十年前的系列。一种风格的产品在十多年之后还有多少人喜欢？主流的消费人群已经发生变化，审美、心理、文化等都已经发生变化，还会接受、喜欢上一辈喜欢的产品吗？毕竟这不是顶级奢侈品中的经典款。消费者是挑剔的，多样化、个性化、新鲜感对消费者才更有吸引力。随着中国家居市场的不断发展，新品牌、新风格不断出现，可选择性也大幅增加，更能满足消费者多样化需求。

踏错节拍，上市拖累战略

公司2016年上市，募投项目为：沙发及家具等扩产项目、营销网络扩建项目、家具生产线技改项目、信息化系统建设项目、家居服务云平台项目。

在2017年左右的时间点，公司扩大的却是成品家具的产能。但当时的情况是，2017年定制家居公司扎堆上市，整个市场定制家居已经发展起来不断成熟，冲击着成品家居。事后的结果也可以看到，公司的IPO募投项目进展不顺利，募集资金用来买银行理财产品，没有用到真正有效率的地方。

在2017年左右家居市场的重大变化有：市场渠道出现结构性变化，精装房工程渠道逐渐兴起；主流产品出现结构性变化，定制家居成为主流，定制可以满足多样化、个性化需求，能提供多种风格，包括欧式风格；客户出现结构性变化，80后、90后新兴客户群体成为主流消费人群。为什么在当时市场已经发生了结构性变化的背景下，公司募投项目还是集中在扩大原有成品家居产能？如果说是看到了市场发生了重大的不利变化，那么为什么募投项目又要去设计这样的募投方案？公司的战略规划和发展方向出现较大的问题，与市场趋势出现背离较大。

转型的执行力问题

最近据披露的关于扭亏增盈举措有：品牌矩阵升级；重点布局与拓展工程渠道、电商渠道，打造全新的4大营销通路；大家居生态链构建等。公司已参股上海复地产业发展集团有限公司南通项目、双方设立家居合资公司，进入其房地产项目家居战略集采体系；承接中铁建公寓管理有限公司康养类家具研发设计项目，丰富产品线；积极拓展知名设计师、设计公司、家装公司合作，联合服务于终端客户；优化直营公司运营，加强对经销商的服务管理。

其实，如果发现了公司现有业务、产品与市场发展趋势背离，在上市后有三年的时间作出及时战略调整，但是转型速度缓慢，执行力不强。比如，公司在2018年经营计划中提到，将拓展知名房地产商、装修装饰公司、国内外主流设计师等渠道，协同为更广泛的客户群提供售前服务，扩大市场覆盖面。房地产工程渠道和装修公司渠道的方向选择是符合大趋势的，但是公司执行力不足。在2018年、2019年的销售中，公司的收入除了来自门店销售之外，并没有实现其他渠道，比如工程渠道、装修公司等的销售收入。

另外，在品牌运营方面依然没有跳出原来的圈子。比如，“2018年重点建设与夯实两大品牌，向客户提供海派文化和雅致生活方式深度体验，同时推出‘亚振定制’柔性化整屋定制服务，形成海派生活一体化服务品牌，为不同目标客户需求打造多样化的生活空间解决方案。”“公司将持续把传承‘匠心精神’、巩固壮大品牌认知作为企业发展灵魂，继续巩固‘亚振’、‘利维亚’两大核心品牌的市场占有率，深耕老用户，深挖潜在客户群，基于精准客户画像，提供优质适配产品，加强售后服务跟踪机制。‘亚振定制’和‘AZ1865’则从设计、生活、时尚三个维度深度解读与传播亚振海派家居文化，加速‘AZ1865’开店，高效完成新品市场布局。”虽然也推出了定制产品，但是被限制在海派定位范围之内，没有魄力去推动品牌革新，被已经老化的品牌牵制住了。

战略问题、定位问题、没有跟上市场变化作出及时调整，都是亚振出现如今局面的原因。战略转型何其艰难，转型成功更需要时间、观念、组织等多方面的调整和投入。看上去的后知后觉背后也有很多无奈。不管怎样，跟紧市场变化、及时调整，抓住时机、用强大执行力去推动转型，否者就会被市场淘汰。

来源：未来家居研究；作者：罗林耀